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Que trabaje la máquina… ¡a consolidar!

El jueves pasado comí con mis antiguos compañeros de Universidad. El objetivo de estas comidas es simple, principalmente se trata de mantener el contacto, aprovechar para pasar un buen rato y reírse recordando anécdotas y batallitas de la Facultad… hasta que nos pusimos a hablar de consolidación. Como cada trimestre nos juntamos unos quince o veinte comensales.

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La consolidación un quebradero de cabeza…

Cuando entre en el comedor, mientras saludaba a los más cercanos, una conversación llamo mi atención. Pepe había faltado en las dos últimas ocasiones y María Luisa le recriminaba por ello “si empezamos a fallar acabaremos por dejar de vernos y perderemos el contacto…”. Razón no le faltaba, pues cada vez estamos más ocupados y es más complicada “la quedada”. Pepe se justificaba “Tengo muchísimo lío con el cierre, la consolidación del grupo es un dolor, cada vez tenemos que entregar más información, prepararla en menos tiempo y cuento con menos equipo”.

No me lo podía creer y tampoco contener, cuantas veces había oído este mensaje con diferentes palabras y en diferentes lugares. María Luisa le comentó “habla con Mario, su empresa se dedica a montar sistemas de consolidación para Grupos”. Inmediatamente Pepe se dirigió a mí, quede con él en vernos otro día y en otro lugar pues no era el foro adecuado. A continuación empezamos con los aperitivos y como siempre pasamos un rato muy divertido.https://altin.es/services/consolidacion/

Secuencias de un Ciclo de Consolidación Financiera y de Gestión

Sin ánimo de orientar la exposición hacia la problemática específica de Pepe, CFO de una farmacéutica que maneja enormes cifras de presupuesto, pero que por otro lado construye y verifica el cumplimiento de ese mismo presupuesto, así como la consolidación financiera del Grupo, la información Financiera para Accionistas y Mercadode forma artesanal, en Hoja de Cálculo… a continuación detallamos algunas recomendaciones en las secuencias que bajo nuestra opinión deberían cubrirse en un ciclo de Consolidación Financiera y de Gestión para un Grupo Empresarial, y lo que es más importante, qué parte de esta secuencia debe realizar el Usuario y que parte la plataforma tecnológica.

Nuestras recomendaciones de Automatización del ciclo de Consolidación: Infografía

consolidar: ciclo de Consolidación Financiera y de Gestión para un Grupo Empresarial

¿Por qué automatizar la consolidación de los estados financieros?

En resumen, los Departamentos Financieros, como él de mi compañero Pepe, deberían dedicar muchísimas menos horas a procesos artesanales de tratamiento de información (recopilación de datos de filiales, mapeos, homogeneizaciones, ajustes manuales en hoja de cálculo, obtención de informes, distribución,….) liberando ese tiempo para dedicarlo a tareas más provechosas y de valor añadido para la Organización como pueden ser:

  • Análisis de la información Financiera del grupo (Balance, Cuenta de Resultados, Ratios, Masas Patrimoniales, Variaciones significativas, Análisis de Márgenes, Ingresos, Unidades y Precios, políticas de cumplimiento del gasto,…), obtención de conclusiones y planes de acción.
  • Análisis de la información de gestión y de su contribución al negocio (Actividades, Zonas, Líneas de Productos, Responsables, Centros de Coste, Centros de Beneficio, etc…)
  • Elaboración y Seguimiento del Presupuesto, Rolling Forecast con estudio y variación de hipótesis.
  • Creación de Modelos de Simulación (Impacto de tipo de cambio, Variación del coste de MMPP, Variaciones de Márgenes,…) Análisis de Escenarios (Estable, Pesimista, Optimista,….)
  • Proyecciones de cierre: Obtención de múltiples versiones de datos en base a información real y datos proyectados previstos.

Para poder dedicar el tiempo a lo que realmente es importante para el Grupo, es necesario contar con una Plataforma Tecnológica potente y adecuada:

  • que integre automáticamente la información de las filiales
  • que sea flexible y manejable por cualquier usuario de negocio sin conocimientos técnicos complejos
  • en definitiva, que automatice todas las tareas repetitivas para que el usuario pueda dedicar su tiempo a lo que una maquina no es capaz de hacer, el análisis, la simulación y la toma de decisiones.

Mario Lurueña Yustas.

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Mi empresa va bien, ¿Está usted seguro?

Hace algunos meses charlando con el CEO de una compañía de referencia en su sector le pregunté cómo le iba el negocio. Me respondió tajantemente: “Vamos bien, pero no sabemos porque…”. En un ambiente distendido comenté “confiemos que no empiece a ir mal, porque tampoco sabrás la razón…”. “Esperemos” me contestó.

Ya en tono serio hizo su alegato final “llevo en este sector más de 30 años y hemos pasado todo tipo de crisis, momentos buenos y malos… pero si te puedo decir que sé cómo va mi empresa, ese “feeling” todavía no lo he perdido….”.

Disponer de una información fiable para la toma de decisiones acertadas

Anécdotas aparte, en la actualidad con un entorno empresarial tan cambiante y complejo, parece evidente que los gestores de las Organizaciones necesitan tomar continuamente decisiones.

Evidentemente esta función no es nueva para ellos, pues lleva siendo un componente muy importante de su trabajo desde tiempos inmemoriales, pero si hace algunos años era suficiente con tener un cierto control o “feeling” de cómo iba el negocio, ahora es indispensable contar con toda la información, en tiempo y forma, para tratar de ser lo más eficiente posible.

No siempre acertaremos, pues no contamos con la bola de cristal, pero en cambio nuestras decisiones estarán fundamentadas por criterios lógicos y razonables.

El sistema automatizado, un fiel aliado

Todos hemos tenido que manejar datos, indicadores, seguimiento de presupuestos,… y más si cabe cuando las remuneraciones fijas son complementadas con retribuciones variables sujetas a objetivos cuantificables. Por todo ello, disponer de un sistema automatizado que permita guiarnos y soportar nuestras visiones u orientarlas, siempre será un fiel y seguro aliado. De esta manera podremos dejar la parte emocional a los intangibles propios del conocimiento del negocio, liderazgo y apoyarnos en “verdades” o certidumbres que no pueden ser rebatidas.

Una gestión eficaz del tiempo y de las tareas

Si algo me ha enseñado la experiencia, a través de estos años de observación del mundo empresarial, es que los gestores que tienen éxito siempre son dueños de su tiempo y por ello le otorgan la importancia que tiene.

No es posible que en el Siglo XXI un equipo altamente cualificado tenga que “perder” su tiempo en recopilar, preparar, simular y presentar información sobre el estado de las operaciones o las proyecciones de cierre (Rolling Forecast) todos los meses, trimestres o cierres anuales, sobre todo cuando existen en el mercado soluciones que lo pueden hacer por ellos, y además sin “posibles” errores humanos.

Una frase que siempre repetimos es que “las máquinas no vienen a trabajar por nadie”, pero en cambio sí permiten gestionar más eficientemente las tareas a un gestor para que pueda dedicar su tiempo a analizar, anticipar, simular y sacar conclusiones de alto valor añadido para su compañía.

Ahí reside el auténtico valor de un ejecutivo, poder tomar la mejor decisión, con toda la información a su alcance y en el menor tiempo posible.

Murat Herrero Göydun.

Director Comercial Altin Solutions.

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Colaboración CFO-CIO: un imprescindible para la transformación digital

La transformación digital se ha convertido en una prioridad en las compañías considerándose clave estratégica. Según el estudio realizado por Forbes Insights, el número de organizaciones que dedican hasta el 50% de sus presupuestos a la implementación de las tecnologías que mejoran los procesos internos y externos de sus negocios se quintuplicó en 2018. Para favorecer el éxito de este cambio han contado con la colaboración entre CFO y CIO como elemento decisivo para la transformación digital.

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Inversión en transformación digital

A nivel global, las empresas invierten en este cambio. Cada sector ve un beneficio en la aplicación de nuevas tecnologías en sus procesos de gestión. Para las aseguradoras y servicios financieros es crucial contar con la flexibilidad de sus sistemas de cara a responder a la demanda de nuevos productos. En el sector turístico y hotelero valoran la integración de los datos en un sistema centralizado con acceso desde las distintas unidades de negocio. Lo más valorado por el sector del ocio y la restauración es la agilidad de sus sistemas internos, a través de recursos basados en la nube, de cara a mejorar la experiencia del cliente. La gestión del Big Data y su análisis son relevantes para el sector manufacturero, de cara a incrementar la productividad y anticiparse a los posibles fallos evitando problemas en el servicio.

Según el estudio mencionado, en 2018 el 12% de las compañías líderes destinaron entre el 26 y 50% de su presupuesto general a la transformación digital. Esto supone un aumento del 11% respecto al 2017. Igualmente se notó un aumento en la asignación de partidas del presupuesto general en las compañías seguidoras, de las cuales solo un 4% destinaba entre el 26 y 50% de su presupuesto a la transformación digital en 2017, frente al 14% de 2018.

Las empresas están profundizando en la transformación digital como actividad que tiene cada vez más peso en el conjunto del negocio. Las tecnologías en las que más se enfocan estas inversiones son las plataformas de Big Data y los servicios en la nube (Cloud services). Estos sistemas agilizan la comunicación y toma de decisiones ahorrando tiempo, reduciendo costes y mejorando la relación de los responsables de departamento.

Barreras que ralentizan la transformación digital

Es importante fomentar la comunicación entre departamentos ya que la relación y unión de fuerzas entre CFO y CIO es crítica para el éxito de la transformación digital. Sin embargo, esta colaboración puede ser fuente de diversos conflictos. Además de tener distintas prioridades, los encargados de departamento encuentran barreras en la colaboración. Para los CFO’s las principales limitaciones son conflictos que surgen de las estructuras de reporting tradicional y la falta de business expertise del CIO. En cuanto a los CIO’s, la falta de incentivos para trabajar juntos es el principal impedimento. Ambas figuras coinciden en que la actitud del CFO frente al rol del CIO se ha quedado obsoleta y esto frena y penaliza la fluidez de la colaboración.

Sin embargo, estas fricciones no parecen ser detectadas por la mayoría de los CEO’s que describen la colaboración del CFO y el CIO como excelente o buena.

Riesgos de una mala colaboración CFO/CIO

La mala relación entre CFO y CIO puede repercutir a nivel transversal en la compañía. Es decir, se generan ineficiencias que ralentizan las decisiones de inversión en tecnología y aumentan el riesgo de retraso frente a la competencia. La ralentización de la toma de decisiones afecta a la escalabilidad del negocio ante los cambios de la demanda y a la capitalización de la innovación tecnológica. Ante el lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado, no llegar a un acuerdo entre los departamentos puede impedir satisfacer la demanda y generar la pérdida de oportunidades. Además, cuanto menos asentada esté la transformación digital, mayor será la dificultad de integrar negocios adquiridos a la compañía, obstaculizando el correcto crecimiento de la empresa.

Beneficios de una colaboración CFO/CIO eficiente

Los beneficios de una colaboración fluida son abundantes y favorables para el conjunto de la compañía. Permite reaccionar con rapidez a los cambios del entorno y poder disponer de recursos para atraer nuevos clientes en el mercado actual. Este crecimiento puede conllevar a la necesidad de nuevos productos y servicios en la empresa y el acuerdo CFO/CIO agiliza esta introducción. Además, en cuanto a las decisiones estratégicas del CIO sobre inversiones en tecnologías emergentes, mantener una comunicación directa con el CFO facilita la ejecución de la inversión. Si se cuida la relación CFO/CIO mejorará la eficiencia en la gestión y ayudará a obtener ventaja sobre los competidores.

Por tanto, la óptima colaboración entre el CIO, que lidera la estrategia tecnológica, y el CFO, que aprovecha las herramientas tecnológicas para la mejora financiera, tienen un impacto directo en el éxito de la transformación digital de las compañías. El departamento financiero debe evitar basarse en el presupuesto viendo la actividad del CIO como un gasto, y asociarlo con nuevas soluciones que agilizan la gestión global.

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Mi compañía decrece, ¿Cómo me puede ayudar el Rolling Forecast?

Cada vez más las compañías deben agilizar sus procesos y tomar cada vez mejor sus decisiones. Cada negocio tiene sus particularidades, pero a nivel de gestión todos necesitan lo mismo: visibilidad en la toma de decisión. Por ello, los departamentos financieros deben trabajar mejor sus presupuestos con herramientas que aporten resultados fiables. Sin embargo, según la encuesta de EPM Channel solo el 42% de las empresas usan un pronóstico continuo o Rolling forecast. ¿Todavía no eres una de ellas?

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¿Qué es un Rolling Forecast o pronóstico continuo?

El Rolling forecast es una herramienta de gestión muy relevante para el departamento financiero. Este sistema permite a las organizaciones tener pronósticos de manera continua y sobre un horizonte de tiempo ampliable. En otros términos, un pronóstico continuo da la posibilidad a la compañía de visualizar y pronosticar su actividad en el futuro, pero al contrario de los pronósticos anuales, los pronósticos continuos se realizan al fin de cada trimestre para tener la capacidad de proyectar continuamente sobre los doce meses siguientes.

Rolling Forecast Altin Solutions Performance Management

Si se utiliza bien, el Rolling forecast permite a una empresa ver las tendencias o cambios para ser capaz de ajustar sus decisiones en consecuencia.

¿Cuál es el objetivo del Rolling forecast?

El Rolling forecast permite a una empresa obtener una visión completa del negocio que no es fácil de visualizar sin esta herramienta. Las compañías utilizan el proceso de presupuesto y planificación siguiendo esta secuencia:

  • Crear un pronóstico con objetivos de rendimiento específicos (ingresos, gastos).
  • Hacer un seguimiento del rendimiento real en función de los objetivos (análisis de presupuesto de variación real).
  • Analizar y corregir.
  • Comparar: Rolling forecast vs presupuesto tradicional.
  • Criticar los presupuestos tradicionales.

No perdamos de vista que el propósito de un presupuesto es:

  • Aclarar la asignación de recursos en los departamentos de la empresa.
  • Proporcionar una retroalimentación en las decisiones estratégicas.

Sin embargo, el presupuesto tradicional no reacciona a lo que realmente está sucediendo durante el pronóstico. El proceso presupuestario tradicional puede llevar hasta 6 meses en organizaciones grandes. Por lo tanto, el presupuesto se vence casi tan pronto como se publica.

Además, se pueden derivar una variedad de incentivos perversos a nivel de unidad de negocios (por ejemplo, se incentiva a un jefe de ventas a proporcionar pronósticos de ventas excesivamente conservadores si sabe que estos se utilizarán como un objetivo).

Utilidad del Rolling forecast

El Rolling forecast permite abordar algunas de las deficiencias del presupuesto tradicional. Es decir, que implica una recalibración de los pronósticos y la asignación de recursos cada mes o trimestre en función de lo que realmente está sucediendo en el negocio. Permite a los gerentes tener una visión constante de los próximos doce meses.

Los desafíos de implementar un Rolling forecast

No es fácil establecer este sistema, de hecho, el 20% de las empresas lo han intentado, pero no han tenido éxito. La dificultad en la implementación es el cambio constante ya que se basa en datos en tiempo real.

¿Cuáles son las mejores prácticas?

Para tener éxito hay que mantener una relación entre nuestros documentos manuales de Excel y los almacenes de datos o sistemas de informes. Una de las opciones sería implementar una solución de Rolling forecast que permita acceder a un dato único y actualizado en base a la elaboración continua y automatizada del presupuesto.

El horizonte de tiempo pronosticado

Para determinar el período que se utilizará para la previsión, será necesario tener en cuenta la sensibilidad de la empresa a las condiciones del mercado y al ciclo comercial.

Si su empresa es dinámica y dependiente del mercado, puede utilizar un horizonte temporal más corto. Si el ciclo comercial de la empresa es más largo, necesitará una previsión más amplia.

Conclusión

A medida que el tamaño de una compañía aumenta o disminuye, es difícil mantener una visión actualizada del conjunto. Cuanta más dinámica y grande sea la compañía, más complicado de gestionar será el pronóstico y más cambiante será el presupuesto. Como hemos visto, la implementación de una solución de Rolling forecast permite tener una visión más clara y fiable de la posición de la empresa en base a datos reales.